團隊作風是企業文化的標志

企業領導與員工組成的團隊，在日常的生產和工作中形成的作風，是企業文化的一個重要標志。不同的企業、不同的團隊，就有不同的作風。



例如，當年被美國公眾稱贊為最優秀經理的哈羅德·吉寧，自1959 年起在國際電話電報公司擔任總裁，達20 年之久。該公司在他領導下形成的作風是：突出總裁個人，尋求“不

容置疑的事實”，制造并保持緊張氣氛，不斷增加壓力，堅持重獎嚴罰。頑強的追求“不容置疑的事實”，是吉寧作風的核心。他在給下屬人員寫的備忘錄中說：“ 專業管理人員的最高藝術就是能夠從大量的資料中找出真正的事實。”為了避免這種易犯的錯誤，吉寧總是毫不留情地掀開一層層的“虛假事實”。國際電話電報公司的管理活動，絕大部分是圍繞著尋求可靠的事實來展開的。為了掌握事實，在一線部門之外，設置了許多參謀職務，這些參謀人員可以在整個公司內暢通無阻，建立他們自己獨立的信息渠道。



吉寧作風的一大特點，是采用大型“高壓鍋”似的會議來進行決策。吉寧認為，只有在面對開會的高壓鍋似的氣氛下，才可能過濾出可靠的事實，才可能將它們蒸餾成為健全而又可行的決策。因此，吉寧主持的會議，充滿著質問、敵對、高壓和恐懼的氣氛。在這種會議上，典型的情況是參謀人員向匯報人員提出種種質詢，匯報人員詳盡申辯。吉寧穩坐在他的藍色轉椅上聽雙方的對話，一旦找到了頭緒，他就打斷對話，并指派某個人去研究這個問題，或者做出某種決定。國際電話電報公司的一位高級管理人員說，吉寧方法中最了不起的一點，就是讓有關人員都能了解內情。當在政策或措施上發生爭執時，通過擺事實可以解決這些爭執。在吉寧主管下，國際電話電報公司內部都充滿著緊張的氣氛，所有的人員都不得不全力以赴；成績較差的管理人員，則會在公開會議上被披露，如果此后仍無起色就會被開除。



對比之下，日本松下電器公司的領導則有另一種作風，那就是：事必躬親，深入現場；敬謝員工，培育下屬；推心置腹，不下命令；賞罰適度，創造和諧。松下幸之助認為主管人員應是部門里最勤勞的工作者。松下公司領導的這種事必躬親的作風，和所謂領導包辦一切的作風是有本質區別的。松下公司的領導責備下屬，主觀上是想幫助下屬成長，客觀上下屬們也確實有接受培訓的感受。



如果說吉寧作風的核心是頑強地追求“不容質疑的事實”，那么松下作風的核心則是執著地以一個“真實的我”和部下坦誠相見。松下幸之助認為，說一大堆道理，還不如講一句肺腑之言；一位領導者最重要的工作，就是要啟發部下的自主能力，使每個人都能獨立作業，而不是變成唯命是從的傀儡：“如果指示太過詳盡，就可能使部下養成依賴的心理，唯命是從，不肯再動腦筋，一個命令一個動作，只是機械性的工作，不但談不上做事的方法，又怎能培養人才呢？”



與國際電話電報公司的重獎嚴罰的作風不同，松下公司提倡賞罰適度。所謂“適度”，一是指時間上要及時，賞和罰都應該在大家印象猶新的時候立即實行，從而有利于大家效法或警惕；二是指程度上要適當，大功大賞，小功小賞，大過嚴懲，小錯薄罰。部下犯錯，領導也應受罰。



如果說吉寧作風的特點是制造并保持緊張的氣氛，那么松下作風的特點則是創造和諧。松下公司的信息就是：唯有全體職工和睦相處、共同協力，才能實現進步和發展。（本文來源：互聯網）